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2月18日下午，心連心公司第十屆第五次職工代表大會(huì)在氮肥研究中心二樓階梯教室隆重召開，來自公司各個(gè)系統(tǒng)、各條戰(zhàn)線的300余名職工代表齊聚一堂，認(rèn)真履行代表職責(zé)，謀劃公司美好明天。同時(shí)，設(shè)立新疆公司綜合樓二樓會(huì)議室、九江公司生產(chǎn)辦公樓二樓會(huì)議室兩個(gè)分會(huì)場(chǎng)，同步參加視頻會(huì)議。會(huì)議由工會(huì)主席炎燦炬主持。

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會(huì)上，總經(jīng)理張慶金作了題為《樹品牌 夯基礎(chǔ) 推進(jìn)集團(tuán)化轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)現(xiàn)新突破》的2018年度工作報(bào)告。張總在報(bào)告中指出，2018“品牌年”，面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境和持續(xù)低迷的農(nóng)業(yè)需求，公司繼續(xù)深入推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，按照“以肥為主，肥化并舉”的發(fā)展思路，以打造“腐植酸肥料、車用尿素、三聚氰胺、糠醇”四個(gè)一流品牌為核心，夯實(shí)基礎(chǔ)，優(yōu)化流程，提升標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的新突破，逐漸在行業(yè)轉(zhuǎn)型中脫穎而出，走出了一條有心連心特色的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

通過回顧2018年的具體工作，張總分別談了七點(diǎn)體會(huì)與不足：一是技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)事關(guān)公司未來發(fā)展；二是安全生產(chǎn)的理念和能力都有很大的提升空間；三是個(gè)別“一把手”的組織、協(xié)調(diào)、溝通能力不足；四是對(duì)培養(yǎng)、選拔、任用年輕干部的力度不夠，干部退出機(jī)制不完善；五是干部思想偏保守，不敢大膽放權(quán)，激勵(lì)力度不夠；六是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差，沒有形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，風(fēng)險(xiǎn)把控措施也不到位；七是品牌意識(shí)差，對(duì)于品牌的認(rèn)識(shí)還比較膚淺。

展望2019“大項(xiàng)目建設(shè)年”，張總指出，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不容樂觀，國(guó)家政策會(huì)繼續(xù)倒逼落后產(chǎn)能加速退出，行業(yè)的集中度會(huì)更高，大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。公司面臨兩地大項(xiàng)目建設(shè)、三大基地升級(jí)、四大品牌提升、六大系統(tǒng)打造的艱巨任務(wù)。對(duì)此，張總提出兩地大項(xiàng)目建設(shè)是重心、四大品牌提升是長(zhǎng)期任務(wù)、干部管理是關(guān)鍵、六大系統(tǒng)建設(shè)是基礎(chǔ)、強(qiáng)化班組建設(shè)等具體思路，并對(duì)子公司發(fā)展提出要求。

隨后，大會(huì)聽取、審議了審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理張海霞作的《心連心公司2018年工會(huì)經(jīng)費(fèi)審計(jì)報(bào)告》；聽取、審議了工會(huì)副主席梁玉千作的《心連心公司職工代表提案征集結(jié)果的報(bào)告》。八個(gè)代表團(tuán)分組討論。

接著，職工代表對(duì)公司高管進(jìn)行了民主評(píng)議，并舉手表決，通過了大會(huì)的三個(gè)報(bào)告。

最后，公司黨委書記、董事長(zhǎng)劉興旭作總結(jié)講話。

劉董事長(zhǎng)高度評(píng)價(jià)了張總的工作報(bào)告，認(rèn)為報(bào)告全面系統(tǒng)回顧了過去一年的工作，梳理總結(jié)了取得的主要成績(jī)和做法，指出了存在的問題和不足。要求全體干部員工認(rèn)真學(xué)習(xí)報(bào)告，對(duì)照?qǐng)?bào)告查找差距，明確下一步的改進(jìn)方向。然后他圍繞“什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力”和“如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”兩個(gè)方面進(jìn)行了深入闡述。

核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是在正確理念指導(dǎo)下的資源組合方式，包括人與人的組合、物與物的組合和人與物的組合三大類。人與人的組合體現(xiàn)在組織架構(gòu)、職責(zé)、崗位中，就是把什么人放在什么崗位上，如何打造團(tuán)隊(duì)；物與物的組合就是用什么樣的設(shè)備，建設(shè)什么樣的基地，如何更快更好地生產(chǎn)產(chǎn)品；人與物的組合就是什么人干什么事，如何組織生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、管理等具體工作。企業(yè)文化不同，指導(dǎo)理念不同，組合方式就不一樣。如果為了掙錢，為了短期目標(biāo)，就會(huì)去走捷徑、抄近路，不會(huì)去做研發(fā)、服務(wù)等短期不產(chǎn)生直接價(jià)值的工作。我們的愿景是成為中國(guó)最受尊重的化肥企業(yè)集團(tuán)，以做事、創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值為目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)理想為目標(biāo)。這就決定了我們要堅(jiān)持腳踏實(shí)地地做安全、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)、生產(chǎn)等基礎(chǔ)工作。一定要把經(jīng)營(yíng)的過程當(dāng)成形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程，充分利用我們產(chǎn)品豐富、肥效好、布局廣、生產(chǎn)成本低、文化傳承好的優(yōu)勢(shì)，在長(zhǎng)期的探索中，形成最佳的組合方式，把我們的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，直至形成別人學(xué)不去、買不走的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如何形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？（一）把銷售過程當(dāng)作樹立品牌的過程。圍繞“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這個(gè)核心，從挖掘客戶潛在需求出發(fā)，為客戶提供低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品，最便捷、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。以分公司為基本作戰(zhàn)單元，以大數(shù)據(jù)為平臺(tái)，以強(qiáng)制提高業(yè)務(wù)員綜合素質(zhì)為抓手，把銷售搞上去，把品牌樹起來；（二）把生產(chǎn)過程當(dāng)作不斷降低成本的過程。按照基地化生產(chǎn)的理念，把基礎(chǔ)設(shè)施利用充分，做好生產(chǎn)各要素之間的平衡，形成“一頭多尾”的彈性生產(chǎn)模式。生產(chǎn)出的產(chǎn)品既要滿足市場(chǎng)多樣化的需求，還必須是低成本的。低成本是生產(chǎn)系統(tǒng)始終要追求的目標(biāo)；（三）把研發(fā)過程當(dāng)作引領(lǐng)市場(chǎng)的過程。在技術(shù)研發(fā)方面，我們對(duì)水煤漿工藝的理解還不深入，提升空間還很大，需要改進(jìn)的地方還很多。要發(fā)揮小氮肥持續(xù)改進(jìn)的精神，深挖潛力，追求卓越。在產(chǎn)品方面，要想引領(lǐng)市場(chǎng)，坐在辦公室里不行。必須深入實(shí)際，深入市場(chǎng)去找需求，找項(xiàng)目，通過做項(xiàng)目體現(xiàn)價(jià)值、提升能力；（四）把管理的過程當(dāng)成提高能力的過程。管理追求的就是規(guī)范和效率的統(tǒng)一，在這個(gè)過程中持續(xù)不斷地去尋找“架構(gòu)、職責(zé)、流程”中的關(guān)鍵點(diǎn)，優(yōu)化架構(gòu)，梳理流程，提高效率，控制風(fēng)險(xiǎn)，在管理實(shí)踐中提高自己的把控能力和駕馭能力。

在形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，一要緊盯目標(biāo)。不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，修正工作方向，使之更加符合目標(biāo)的要求；二要不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平和管理水平。大膽實(shí)踐，在實(shí)踐中夯實(shí)基礎(chǔ)，提升能力；三要不斷創(chuàng)新。沉下去，依靠艱苦的勞動(dòng)和思考去突破局限，突破思維定勢(shì)，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新去促進(jìn)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

在雄壯的《心連心之歌》后，工會(huì)主席炎燦炬宣布大會(huì)勝利閉幕。